高級別管理人員換防、事業(yè)部整合、區(qū)域公司合并、撤銷部分區(qū)域公司……
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自去年以來，全國30強(qiáng)房企中有超七成企業(yè)進(jìn)行過組織架構(gòu)調(diào)整。
這其中，既有旭輝控股、綠城中國、中南置地、龍湖集團(tuán)、新城控股這樣并非首次進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的房企，也有較為罕見的大規(guī)模區(qū)首換防、區(qū)域公司合并的國企和央企。
組織架構(gòu)大調(diào)整和管理層換防，可以很簡單地解釋為“隨著企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行的常規(guī)性調(diào)整”。
但無論是債務(wù)規(guī)模龐大的民企，還是現(xiàn)金流相對充裕的國企央企，從其近期的諸多動作中可窺見的是，在行業(yè)深度調(diào)整的當(dāng)下，企業(yè)通過降本增效、精細(xì)化運(yùn)營，開始切切實(shí)實(shí)地“向管理要紅利”。
記者在與一位上市房企管理層的交流中了解到，目前房企在組織構(gòu)架的合并精簡過程度中，開始更注重“人效比”，減少溝通環(huán)節(jié)縮短決策時(shí)間，并加重考核權(quán)限。
尤其是在諸多因素制約下，將“人效比”數(shù)字化擺上臺面。雖然房企也知道這種調(diào)整會給員工帶來一定的負(fù)面情緒，但這確實(shí)也是行業(yè)深度調(diào)整期帶來的陣痛，亦是從業(yè)人員不得不適應(yīng)的變化。
另一個(gè)變化是，房企開始在傳統(tǒng)制造行業(yè)中招聘有經(jīng)驗(yàn)的人才，借鑒制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)并找尋地產(chǎn)的發(fā)展節(jié)奏，這在重倉產(chǎn)業(yè)園和商業(yè)地產(chǎn)的房企中表現(xiàn)得更為明顯。
與此同時(shí)，在人才選拔和任用上，頭部房企也有了更為開放的態(tài)度。如招商蛇口通過打造“高管遠(yuǎn)航班”“轉(zhuǎn)型先鋒班”“新航程班”等重點(diǎn)人才培養(yǎng)項(xiàng)目，形成多元化人才供應(yīng)格局；今年以來，華潤置地高層提出要有“更加開放”“非平衡”的人才觀，聚天下英才而用之。
而最終轉(zhuǎn)化到企業(yè)高層們更為關(guān)注的“人效比”等經(jīng)營結(jié)果上，不得不提近年來頻頻出圈的濱江集團(tuán)。其最早讓同行艷羨的是“員工每天只工作7小時(shí)”，再后來是多次登上熱搜的“別人家的年假和年終福利”。
事實(shí)上，追求深耕區(qū)域項(xiàng)目聚焦、管理與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，是濱江實(shí)現(xiàn)上述讓同行羨慕的管理效果的主要做法。
實(shí)際操作來看，即共用一套團(tuán)隊(duì)班子。如濱江在某城市布局第一個(gè)項(xiàng)目，包括銷售、財(cái)務(wù)等，全套人員有21~23個(gè)。在第一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入尾期后，除留下少部分人留下做收尾工作，會將部分人員逐步調(diào)度到第二個(gè)項(xiàng)目、第三個(gè)項(xiàng)目等，員工在標(biāo)準(zhǔn)化制度下身兼多個(gè)項(xiàng)目、多個(gè)角色，從而切實(shí)提高了人效比。
在上述房企管理層看來，要在風(fēng)云變化的市場中存“活下去”“活得久”，除對標(biāo)和參考行業(yè)標(biāo)桿樣本企業(yè)外，通過市場化的人才組織改革和升級來提升企業(yè)核心競爭力才是王道。
不過對于房企而言，在行業(yè)下行的背景下，組織架構(gòu)調(diào)整將會是一個(gè)長期的過程，而要實(shí)現(xiàn)“向管理要紅利”，同樣也將是一個(gè)長期的過程。
（文章來源：每日經(jīng)濟(jì)新聞）
標(biāo)簽： 向管理要紅利
