遼寧方大集團(tuán)一直以精于企業(yè)管理著稱，一段時期以來頻頻出手收購國企，像是一只“金手指”，帶動國企“老樹”開“新枝”。究竟是什么秘訣，讓混改得以“點(diǎn)石成金”呢？
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在東北制藥、北方重工和中興商業(yè)這三家老牌國企，人們不難發(fā)現(xiàn)答案。
——突破“天花板”。早在2012年，為推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資本運(yùn)作，當(dāng)時的控股股東東北制藥集團(tuán)，向遼寧方大集團(tuán)轉(zhuǎn)讓占總股本10%的公司非限售國有股份。但兩年之后，遼寧方大集團(tuán)便在二級市場出售所持股份，套現(xiàn)離場。
在采訪中，沈陽市國資委干部告訴記者，混改要真混、真改，競爭類國有企業(yè)不設(shè)股權(quán)比例限制。
當(dāng)沈陽市突破了股權(quán)比例限制的“天花板”，“二進(jìn)宮”的遼寧方大集團(tuán)終于能以控股股東身份，讓東北制藥充分發(fā)揮混合所有制優(yōu)勢。尤其是混改后，企業(yè)對骨干員工實(shí)施股權(quán)激勵，讓員工與企業(yè)利益高度捆綁，雙方得以同向而行。
——打破“軟約束”。原來，“能者上、平者讓、庸者下”，只是講在嘴上的口號，掛在墻上的原則，現(xiàn)在真正落實(shí)到了行動上。這一變化的背后，是混改帶來的制度剛性。
混改前，北方重工的各項(xiàng)規(guī)章制度不可謂不完備。但在過去的“軟約束”下，每次出現(xiàn)問題，各部門都有為自己開脫的理由，“到了領(lǐng)導(dǎo)那里往往不了了之”。其癥結(jié)在于主管部門對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的考核，并不完全同企業(yè)效益掛鉤。
如今，北方重工高管考核主要圍繞企業(yè)利潤、銷售收入、訂貨、回款等經(jīng)營指標(biāo)制定。遼寧方大企業(yè)還會參考高管排名，進(jìn)行人事調(diào)整。這樣的強(qiáng)激勵、硬約束，讓企業(yè)經(jīng)營有活力，辦事不拖沓。
——激活“原動力”。技能是練出來的，潛力是逼出來的，辦法是想出來的。當(dāng)不少企業(yè)將“員工論壇”“上級督辦”等做法搞得徒有形式、難以持續(xù)，遼寧方大集團(tuán)卻摸索出一套好辦法，將“上情下達(dá)”和“下情上傳”抓牢抓實(shí)。
搞督辦，企業(yè)對執(zhí)行過程進(jìn)行檢查、引導(dǎo)，有效保障了上級意圖不打折扣地貫徹執(zhí)行。設(shè)論壇，企業(yè)收集基層的聲音和反饋，可以對宏觀戰(zhàn)略進(jìn)行糾偏和調(diào)整。
現(xiàn)代企業(yè)作為資產(chǎn)、管理者和勞動者高度融合的經(jīng)濟(jì)組織，提升執(zhí)行力，增強(qiáng)管控力不能光靠員工的崗位能力和敬業(yè)精神。同樣，激發(fā)“原動力”，釋放新活力不能光靠領(lǐng)導(dǎo)干部的率先垂范?；旄钠髽I(yè)做好“上情下達(dá)”和“下情上傳”的結(jié)合，既精細(xì)管控每一個環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)，也最大限度調(diào)動每一個層級的力量，生產(chǎn)經(jīng)營方能進(jìn)入良性循環(huán)。
（文章來源：經(jīng)濟(jì)參考報(bào)）
標(biāo)簽： 遼寧方大集團(tuán)
