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餐飲老板的“九九八十一難”

2023-01-05 19:54:32

2011年,一個來重慶采訪的香港TVB記者,在街頭發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象:重慶每家肯德基的旁邊,似乎都開著一家“鄉(xiāng)村基”。


(資料圖)

不僅位置挨得近,“鄉(xiāng)村基”的裝潢也大都采用紅白配色,中文名搭配“CSC”三個字母,點餐服務(wù)西式流程化,除了菜單不一樣外,CSC鄉(xiāng)村基跟KFC肯德基類同地有些尷尬。對此TVB記者揶揄道:都說沿海城市才有創(chuàng)新,原來咱內(nèi)陸也有。

早在2007年,鄉(xiāng)村基就被來重慶出差的沈南鵬在人海中一眼叨中,順利地拿到了紅杉中國和海納亞洲的投資——這兩家機(jī)構(gòu)日后在互聯(lián)網(wǎng)投資圈呼風(fēng)喚雨,也側(cè)面顯示了當(dāng)年的鄉(xiāng)村基有多受追捧。

拿到投資后,鄉(xiāng)村基快速擴(kuò)張,并在2010年申請紐交所上市。創(chuàng)始人李紅和團(tuán)隊坐著投行租來的私人飛機(jī),接連飛往香港、新加坡、波士頓、舊金山等地,向300多家基金公司路演,講述中式連鎖的崛起故事和要做“中國的麥當(dāng)勞”的野心。

2010年9月28日上市當(dāng)天,紐交所的副總裁特意用一頓中式餃子迎接了鄉(xiāng)村基敲鐘團(tuán)隊,團(tuán)隊滿懷著喜悅敲響了掛牌交易的鐘聲,“咚”地一聲響,鄉(xiāng)村基股價報收于26.45美元,比16.5美元的發(fā)行價高出接近50%,李紅身價更是直逼張?zhí)m。

6年后,鄉(xiāng)村基退市,上市時投資者花10塊錢買入,退市時大概能剩3塊。

鄉(xiāng)村基的故事并沒有新穎之處,跟無數(shù)試圖從區(qū)域走向全國的連鎖餐飲一樣,它的雄心隨著門店數(shù)量的增長而迅速墜落,門店難管、食客挑剔、成本飆升、增收不增利……等阻力逐一出現(xiàn)。擺在鄉(xiāng)村基們面前的,似乎是一道隱形的天花板。

這道天花板對那些只有一兩家店的餐廳,存在感不強(qiáng),但當(dāng)連鎖數(shù)量超過5家時,它便無法忽視;50家時,它便展露猙獰;500家時,它則成為一堵堅硬的氣墻,這道氣墻幾乎困住了所有中式餐飲企業(yè),阻止了一切成為“中國麥當(dāng)勞”的徒勞。

在一個“民以食為天”的國家,中國餐飲業(yè)向來不缺乏故事、吵鬧和新鮮,這個行業(yè)既培養(yǎng)了臺灣省名婿,也誕生過新加坡首富,英雄的飲食兒女一波接一波涌現(xiàn),在經(jīng)歷過無數(shù)次銅墻鐵壁前的頭破血流后,餐飲的大小老板們不得不承認(rèn)一件事:

在中國做餐飲,其實是一件地獄級難的事情。

01

翻臺率的故事

一個剛畢業(yè)的消費分析師面對一個比自己大20歲的餐飲老板,往往會用一個問句來給自己壯膽:你的「單店模型」是什么?

每個身上都是蔥花和油煙味兒的老板想要融資擴(kuò)張,就必須對「單店模型」這個詞打起100分的精神。事實上,飲食口味千奇百怪,投資者(尤其是海外)很難判斷煲仔飯和黃燜雞誰更受歡迎,但「單店模型」卻是全球資本通用的餐飲語言。

計算單店模型,中式餐飲老板們首先要把炸煮煎燉炒、燜溜焗氽煲等傳統(tǒng)廚房術(shù)語,換成現(xiàn)代餐飲新詞:人效、坪效,品效、時效、動線、復(fù)購、客單、SOP、SKU、OFC、應(yīng)產(chǎn)率、凈料率、成本率……以及最熱的詞兒——翻臺率。

翻臺率不是衡量一家餐廳能否盈利和擴(kuò)張的唯一指標(biāo),但一定是最有名的那個。原因在于它足夠的簡單和普世,可以做到跨公司觀測一家餐企的邊際效益,而其外在表現(xiàn)又是能引發(fā)傳播效應(yīng)的排隊等號,這是資本市場和媒體的最愛。

當(dāng)然,在中國餐飲的早期階段,沒人在乎翻臺率。

中國第一代“餐王”是以全聚德為代表的國營飯館們。在80年代,它們出現(xiàn)在新聞聯(lián)播里的概率都要遠(yuǎn)高于你在街頭上見到的頻率,客源一半是公務(wù)宴請,一半是外來游客,在那個去飯館還要用糧票的時代,普通人根本吃不起。

陳曉卿在圓桌派第二季里講了一個段子,說是80年代北京一家國營飯店,在墻上貼著“絕不無故毆打顧客”,令人感到暖心。因此,那會兒翻臺率這種西方資本主義的一套斷然是沒有的,國營服務(wù)員大姐的翻臉率的確可以統(tǒng)計一下。

第二代餐王屬于順峰、凈雅、湘鄂情和俏江南們。誕生背景是90年代兩大變化,一是1995年我國正式實行5天工作制,人們工作外的應(yīng)酬變多;二是1994年啟動的分稅制改革,“跑部錢進(jìn)”養(yǎng)肥了一眾所謂高端餐飲連鎖企業(yè)。

極致的代表是湘鄂情,其核心能力不是翻臺,而是選址:湘鄂情的定慧寺店離總參干休所200米,月壇店離發(fā)改委300米,西單店干脆開在武警招待所院內(nèi),這種能力最終把它送上了一個比315晚會還猛的節(jié)目——中紀(jì)委廉政紀(jì)錄片。

2012年八項規(guī)定出臺之后,中高端餐飲的老故事已經(jīng)徹底結(jié)束,接替湘鄂情俏江南“餐王”位置的是一批大眾餐飲連鎖企業(yè),支撐它們的不再是中華老字號牌匾和三公消費政商關(guān)系,而是從冷鏈技術(shù)到中央廚房的整套工業(yè)化餐飲體系。

當(dāng)餐館經(jīng)營的效率指標(biāo)可以量化,“翻臺率”便成為主角,成為媒體、VC和餐企老板嘴邊的高頻詞匯。

這也是無奈的選擇——提升翻臺率不容易,但優(yōu)化其他指標(biāo)則更難。比如提升客單價和翻臺率都能增加效益,但對于恩格爾系數(shù)仍然在30%以上的中國來說,漲價等于找死,消費者選擇寧愿花時間排隊,也不愿意花錢省時間。

而且還有一個奇怪但有意思的現(xiàn)象,就是排隊的店越有人排隊,這或許是中國消費者的心理——羊群效應(yīng),排隊的越排越多。排隊才能創(chuàng)造排隊,有排隊的餐廳排再久都有“值得”感,而沒有排隊的餐廳,會被大部分消費者過門而不進(jìn)。

如何提升翻臺率?餐飲企業(yè)用小學(xué)數(shù)學(xué)知識也能對用餐時間進(jìn)行細(xì)致拆解:用餐時間=找位時間+點餐時間+備餐時間+送餐時間+就餐時間+結(jié)賬時間+剔牙擦嘴聊天磨蹭時間。要追求極致的翻臺率,就要從每一個環(huán)節(jié)里摳時間。

于是,一場圍繞“翻臺率”的奇葩競賽就這樣開始了。

02

工業(yè)化的食堂

追求翻臺率的餐廳:既希望你常來,但又希望你別待太久,最好是用餐結(jié)束后就趕緊走,他好約下一桌。

為了達(dá)到這個目的,餐廳們一方面要有一套真本事,無論是口味還是性價比,總要有能吸引顧客排隊的絕活,畢竟沒有人排隊的餐廳連翻臺的基礎(chǔ)都沒有;但另一方面,從你進(jìn)店的那一刻,餐廳就設(shè)計了無數(shù)的套路來讓你趕緊run。

有「篩選客戶大法」,比如港股上市公司“九毛九”旗下的太二酸菜魚,明確規(guī)定“超過4人就餐不接待”,而且強(qiáng)調(diào)“本店不接受拼桌、不加位”,這樣就隔絕了大量邊吃飯邊聊天的客流,其翻臺率在疫情前的2019年一度能夠做到4.8。

有「暗示結(jié)賬大法」,比如你在餐廳吃飯,如果發(fā)現(xiàn)服務(wù)員特別殷勤,吃完一道菜就馬上過來收走餐盤,別想太多,一方面他們的確是在保持桌面干凈,另一方面他們也在用頻繁收空盤子的方式來提醒你趕緊吃完,然后趕緊結(jié)賬走人。

有「心機(jī)攆人大法」,比如某家餐廳會在用餐高峰期,讓幾個服務(wù)員穿上特色服裝,扛著收音機(jī),高分貝地播放時快節(jié)奏的流行歌曲,后面服務(wù)員再跟著尬舞,既營造出年輕的氛圍,嘈雜的場景又讓顧客不自覺地加快了用餐速度。

有「制造擁擠大法」,比如很多餐廳會在裝修時額外安裝一個可推拉的隔板,能夠把餐廳的1/3左右位置分隔開。店里人少時便把這個屏障拉上,刻意把餐廳經(jīng)營面積縮小,餐廳里的人氣看起來就很高,當(dāng)剩余空間客滿甚至還能制造排隊。

這些都是一些小打小鬧,真正提升翻臺率,還需要在菜品上下功夫。

第一個手段是縮減SKU,即減少菜品的種類。一方面可以減少顧客選擇的時間,一方面可以減少備餐時間,縮小廚房面積,降低對廚師的依賴。當(dāng)然,在降低SKU的同時還要維持一兩款爆品(或大單品),否則消費者也很難買單。

以前的中餐廳大都動輒幾百種SKU,菜單是厚厚的一本。而現(xiàn)在大多數(shù)中式連鎖餐飲,菜單往往就是一張薄薄的紙,SKU都會降低到30道、20道,而一些主打拉面、烤魚、米粉、水餃等快餐連鎖,菜品少于10道也不足為奇。

第二個手段是加快出餐速度。這方面手法繁多,比如西貝的主力單品牛大骨,都是事先烹飪好的,顧客下單后幾分鐘就能上菜,西貝的其他菜品也大都是易制作的或者半加工的菜品,否則服務(wù)員哪里敢用沙漏來給你計時?

更快的出餐速度是使用料理包。連鎖餐飲的中央廚房將菜品制作過程逐一拆解,并通過中央廚房制成預(yù)制包,然后用冷鏈配送到門店,只留最后一道工藝在店里進(jìn)行。優(yōu)點是成本低、出餐快、口味統(tǒng)一,缺點是不能讓顧客知道。

第三個手段是選擇賽道,贏在起跑線。比如火鍋賽道就遠(yuǎn)勝于其他菜系,因此也誕生了最多的規(guī)?;髽I(yè)。而拉面、米線、水餃、炸雞等品類滲透率高、消費頻率高,已經(jīng)無需再次進(jìn)行市場教育,也是不錯的賽道。

最近兩年刷屏的餐飲品牌,如老鄉(xiāng)雞、陳香貴、馬記永、大米先生(鄉(xiāng)村基旗下品牌)等,基本上把能用的都用上了——賽道選擇、爆品策略、縮減SKU、店內(nèi)工序簡化、服務(wù)自助化等。它們是最新一批向“中國麥當(dāng)勞”沖塔的選手。

不按照這些策略做的餐企,只會被率先這樣做的餐企卷死。

如果回過頭來看這些所謂成功的中式連鎖餐飲,就會發(fā)現(xiàn)一個有趣的事實:吃飯要排隊、菜品SKU有限、就餐時間被催促、服務(wù)基本靠自助、食物通常是價格不貴且能果腹的基本碳水——這不就是學(xué)校食堂,或者工地食堂嗎?

但假如一家餐飲企業(yè),既能夠維持極高的翻臺率,門口等號的排成長隊,效率媲美工業(yè)食堂,又能讓打工人有種品質(zhì)生活的錯覺,甚至甘愿在抖音小紅薯朋友圈上打卡。如果做到這一點,這家企業(yè)就能高枕無憂了嗎?

答案可能是否定的?;蛘邠Q句話說:當(dāng)你把一家餐飲企業(yè)做到極致的時候,一切仍然可能是徒勞。

03

舌尖上的詛咒

能把中式餐飲做到極致的,有且只有海底撈——它啟發(fā)了無數(shù)餐飲企業(yè),但又預(yù)示了它們的宿命。

海底撈曾經(jīng)的牛逼之處無需贅言了,這里引用一位投資人的評價:“目前所有的餐飲企業(yè),都沒有能在經(jīng)營創(chuàng)新方面超過海底撈的,它是一覽眾山小的存在,無論是品質(zhì)把控,員工激勵,供應(yīng)鏈,管理機(jī)制,都沒有能超過它的?!?/p>

海底撈被資本市場奉為神話,也成了中國餐飲行業(yè)的一盞明燈,盡管號稱「學(xué)不會」,但無數(shù)餐飲老板內(nèi)心都有一個“長大后我就成了你”的夢想,他們尤其羨慕的,是海底撈的翻臺率能在不斷擴(kuò)店的情況下長期保持在4~5之間。

這種翻臺率帶來了難以想象的紅利。比如說海底撈很多門店的租金收入比只有5%,意味著只有5%的收入是用來付房租,而行業(yè)內(nèi)的平均值是10%-15%。很多商場的房東愿意給海底撈去減免租金,就是因為它可以給商場帶流量。

2010年海底撈只有51家門店時,張勇就對自家的翻臺率充滿驕傲:“好多人學(xué)海底撈學(xué)不來,就是翻臺上不來,翻不過就賠錢。我賺的就是(翻臺率)那最后一點點,前面都支付給員工和供應(yīng)商了,公司的利潤就在于多翻的部分。”

到了2020年,海底撈逆勢擴(kuò)店,更是讓市場瘋狂追捧。邏輯是大疫之下小餐飲出清,購物中心的攤位優(yōu)惠出租,海底撈趁機(jī)抄底必有厚報。這一年海底撈新開店達(dá)到544家,比前兩年的總和還多,市值一度達(dá)4500億港幣。

但突然之間,海底撈的翻臺率從同店的4.8次/天,減少到了2021年同店的3.5次/天,肉眼可見地下滑。

是擴(kuò)張導(dǎo)致品質(zhì)下滑嗎?恐怕不是。筆者作為海底撈的黑海會員,基本每個月都會去吃海底撈(這兩個月除外),感覺海底撈的菜品口味沒什么變化,飽和服務(wù)也沒有什變化,令人尷尬、社死、但又很喜歡的生日歌也沒有變化。

是純粹被疫情的影響嗎?恐怕也不是。實際上,在疫情影響幾乎消退的2020年下半年和2021年上半年,海底撈大量老門店的翻臺率還是相比出現(xiàn)了下滑,而同期很多網(wǎng)紅新品牌卻在高歌猛進(jìn),翻臺率迅速恢復(fù)甚至創(chuàng)新高。

是火鍋行業(yè)到了天花板嗎?恐怕也不是。眾所周知,火鍋行業(yè)的集中度非常低,海底撈雖然是這個領(lǐng)域連鎖的第一名,但市場占有率可能不到4%。大量腰部競爭對手如巴奴、湊湊、珮姐、周師兄等新品牌還在全國跑馬圈地。

原因可能是海底撈自己最不愿意承認(rèn)的那個:顧客可能沒有那么喜歡吃了。

資本市場和餐飲老板在尋找“中國麥當(dāng)勞”時,往往會產(chǎn)生一種錯覺,認(rèn)為中餐跟西餐一樣,一旦標(biāo)準(zhǔn)化以后就能形成了馬太效應(yīng),龍頭效應(yīng)特別的明顯,像麥當(dāng)勞漢堡王肯德基等巨頭,菜品幾十年不更新也一樣能活下去。

但中餐的不同在于:中國人在吃的方面可選的東西太多了。即使是飽腹型食物,中國人也有面食、米線、包子、餃子、蓋澆飯等選擇,每一類都有十幾甚至幾十種細(xì)分。而在人均100元以上選擇更是多到讓老外瞠目結(jié)舌。

在中端火鍋這個品類上,海底撈的口味雖然穩(wěn)定,但遠(yuǎn)未能達(dá)到一統(tǒng)中國人味蕾的級別,其同價位的競爭對手爭奇斗妍,不斷推陳出新挑逗食客的欲望。當(dāng)你對同一種口味和服務(wù)略干厭倦時,就很難不把腿邁進(jìn)其他店里。

海底撈并不是沒有意識到這個問題,也在不斷開發(fā)諸如冒菜、面食等,但進(jìn)入的每一個領(lǐng)域都有卷到極致的對手,創(chuàng)辦一個新品牌豈是那么容易?中式餐飲無法像麥當(dāng)勞那樣,70年只靠幾個核心SKU,就能永遠(yuǎn)留住食客的胃。

海底撈面臨的問題,所有中餐企業(yè)都會面臨。一旦食客的口味變化,那些為了提升翻臺率所做的努力,都會不堪一擊。

有人可能會爭辯:人們會永遠(yuǎn)喜歡拉面,餃子和蓋澆飯,這些基礎(chǔ)品類會長盛不衰。這其實低估了中式餐飲的創(chuàng)新速度——你做的拉面再好吃,恐怕也會有一家對手改良創(chuàng)新且比你更便宜,味千拉面和慶豐包子的案例擺在眼前。

翻臺率和“單店模型”里的那些指標(biāo),能預(yù)測一家企業(yè)的利潤,但卻無法預(yù)測食客們的味蕾。越是美食荒漠的國家,越可能誕生長盛不衰的連鎖餐飲——食客們要求低,易滿足,而對于美食繁榮的國度,餐飲行業(yè)可能天然就分散。

中餐的浩瀚博大對中國人來說,是舌尖上的幸福,但對餐飲企業(yè)來說,這就是舌尖上的詛咒。

04

餐飲的八十一難

徐新曾經(jīng)反問一位前來討教餐飲投資經(jīng)驗的VC同行:“難道你對餐飲賽道還不死心嗎?”

這話帶點兒情緒是有原因的。2007年,徐新的今日資本投資了真功夫,也曾懷著挖掘“中國麥當(dāng)勞”的愿望。真功夫當(dāng)時號稱“中式餐飲標(biāo)準(zhǔn)化第一品牌”,但后來陷入離婚、撕逼、入獄等一系列狗血事件,如今門店尚存,勢頭早無。

幾十年以來,試圖打造餐飲帝國的企業(yè)數(shù)不勝數(shù),但這個行業(yè)埋葬了太多曾經(jīng)盛極一時的名字,從快餐的榮華雞、紅高粱、一茶一坐,到中端的小肥羊、譚魚頭、金錢豹,再到高端的靜雅、湘鄂情、俏江南,無數(shù)人折戟沉沙。

在老鄉(xiāng)雞、陳香貴、大米先生高速擴(kuò)張的同時,昔日的真功夫、永和大王、味千拉面卻在步履蹣跚。沈南鵬投鄉(xiāng)村基、徐新投真功夫時,未必會想到它們會衰落如此之快,而這些年投新消費的人,前方又會有什么坑在等著他們?

2020年之后,餐飲業(yè)從蒼蠅館子到連鎖巨頭,沒有一個容易和輕松的。

那些夫妻老婆店,既要躲避各種加盟的巨坑,還要起早貪黑料理生意,即使一切順利,大都也只能賺到兩口子的工資;那些有點兒規(guī)模的餐企,則要一方面應(yīng)付囊中羞澀不接受漲價的消費者,一方面應(yīng)付食材,人工,房租三座大山。

而那些經(jīng)過千卷萬卷、把“單店模型”打磨到完美,把翻臺率做到極致、已經(jīng)形成規(guī)模的大型連鎖餐飲,則要警惕消費者口味的變化。他們已經(jīng)能從遠(yuǎn)處眺望到麥當(dāng)勞的塔尖,但舌尖上的詛咒,會像一堵氣墻一樣阻擋住他們。

而黑天鵝則對他們一視同仁:5月的上海,連鎖店的企業(yè)家在朋友圈里發(fā)泄,羊肉館的小老板在鐵板后吶喊。

在中國做餐飲,可能就像90年代連鎖餐飲“紅高粱”創(chuàng)始人喬贏寫的那本自傳所預(yù)示的那樣:主標(biāo)題叫做《我挑戰(zhàn)了麥當(dāng)勞》,副標(biāo)題叫做“一本獄中寫就的勵志書”。中國餐飲的老板們,注定要經(jīng)歷九九八十一難。

(文章來源:第一財經(jīng))

標(biāo)簽: 九九八十一難

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